Ситуация № 1
Сфера: Туризм, HoReCa.

«Одна из задач HR-руководителя — развивать руководителей отделов компании. Но затруднения связаны больше с вопросом „как развивать“. Также планирую провести предварительно интервью с коллегами для оценки».

Вопрос:
«Из-за того, что мы с ними на одном уровне, будет ли оценка такой же эффективной, как если бы ее проводил внешний ассессор? Какие инструменты можно использовать для внутренней оценки и развития руководителей?"

Ситуация № 2
Сфера: Оптовые и розничные продажи.

«Во всей компании была процедура постановки годовых целей и оценки персонала (не аттестации, оценку проводили менеджеры, также запрашивали от коллег обратную связь по сотруднику). Но сотрудники не особо хотели оценивать себя и других, ставить цели, а менеджеры не были замотивированы быть примером и не хотели давить на коллег, т.к. «и другой работы хватает».

Мы старались сделать инструмент понятным, объясняли, что сотруднику виден его прогресс, что сделано, а что нет. Менеджерам рассказывали, что инструмент показывает успешность работника, но КПД был низкий. Настрой примерно такой: «Мы это делаем, потому что настаивает головная компания. Давайте сделаем как-нибудь»".

Вопрос:
«Почему такое может происходить? Как в таких условиях выйти на эффективное использование инструмента? Помимо жестких инструментов, например, депремировании, как еще можно
работать с ситуацией?"

Ситуация № 3
Сфера: Консалтинговые услуги.

«В компании планируется внедрение единой системы
рейтинга персонала, которая станет основой для принятия
решений о карьерном продвижении, кадровом резерве,
обучении и премировании».

Вопрос:
«Как правильно разработать методологию такого рейтинга: какие критерии включить, как определить их вес, каким образом минимизировать субъективность оценок и какие современные инструменты (в том числе с использованием ИИ) рекомендуете применять?»

Ситуация № 4
Сфера: Строительство.

«Необходимо провести оценку персонала по финансовому направлению (главный бухгалтер, экономисты, расчетчики заработной платы). В компании KPI для всех довольно условный:
всегда стабильно получают 1,1. Хотим провести оценку по матрице потенциала, но не знаем, какие для этих должностей взять метрики и показатели в производительность и потенциал. И главное, не демотивировать сотрудников финансового сектора".

Вопрос:
«Как оценивать таких сотрудников, у которых много рутинных операций? На что обратить внимание? Какой инструмент оценки (параметры и метрики) использовать?»