У нас и раньше был отбор в кадровый резерв. Он выполняет сразу несколько важных функций:

• Закрываем ключевые позиции за счет внутренних назначений. Наша цель прийти к 70% внутренних назначений,
• Сохраняем у себя перспективных сотрудников, снижая текучесть,
• Сохраняем внутреннюю экспертизу, которая очень важна в ритейле.

В 2025 году мы решили трансформировать систему кадрового резерва. Уйти от очной экспертной оценки и от оценки компетенций. Прежняя система была сложной и дорогой — требовала 250 человеко-дней. А еще она была цикличной — перспективный сотрудник попадал в систему работы с талантами только тогда, когда проходили волны отбора. Мы решили это изменить.

Новую систему решили построить вокруг оценки трех ключевых компонентов:

Внедрив автоматизированный и дистанционный формат оценки, нам было важно сохранить прозрачность, понятность и человечность оценки. Поддерживать связь сотрудников с командой HR. Для этого мы уделили большое внимание обратной связи после оценки. В отчетах теста PiF есть детальные интерпретации результатов для HR и подробные рекомендации для участников оценки. Они помогают составить индивидуальные планы развития и вместе с сотрудниками продумать как использовать сильные стороны каждого и компенсировать те гибкие навыки, которые слабо проявлены.

Когда рассматриваем переход с позиции старшего продавца на уровень директора магазина и при переходе от директора магазина на уровень регионального директора мы принимаем решение на основании оценки трех показателей:

1. Эффективности — % выполнения 4 ключевых KPI.
2. Ролевой модели к должности с помощью опроса 360 градусов — насколько сотрудник проявляет свои навыки и успешен на своей должности в данный момент.
3. Потенциала с помощью теста PiF.

Далее строим 9box и выделяем тех участников, у кого высокие показатели по текущей результативности (выполнение KPI и 360) и высокий потенциал (высокие баллы по PiF). Попадание в 3 правых верхних ячейки 9box становится для нас сигналом к тому, что сотрудника можно добавлять в кадровый резерв.

Следующий важный этап — обратная связь. Как я уже говорил по результатам оценки мы разрабатываем ИПР для каждого сотрудника.

С помощью теста увидели узкие места некоторых команд. Одна из команд раньше была одна из лучших, но со временем у нее заметно снизилась результативность. Мы понимали, что надо что-то менять, но не могли найти точную причину и объективно ее подсветить. А после оценки увидели, что есть группа очень сильных исполнителей, которые эффективны в привычных условиях, но в ситуациях неопределённости начинают провисать. PiF показал у них высокий «Анализ» и «Социальный интеллект» и при этом низкий «Драйв» и среднюю готовность к «Изменениям».

Оценили 150 сотрудников. 27 из них попали в «зеленую зону».