На выступлении Павел попытался ответить на вопрос, который обычно остается за кадром HR-процессов: как измерить возврат инвестиций в оценку и развитие персонала.

Умение считать ROI не просто оправдывает бюджеты, но и создает защиту от бесконечных «улучшений» со стороны руководства. Когда у вас есть данные в деньгах, предложение перейти на семибалльную шкалу оценки разбивается о простой аргумент: идея может быть отличной, но у нас уже есть доказательства, что работает текущая система.

Однако расчет эффективности вложений в людей действительно сложен. Прямые затраты учесть легко (платформы, подрядчики), но главная проблема — косвенные издержки (время участников) и отсутствие у большинства сотрудников прямых денежных KPI. Их результат часто отложен во времени и неочевиден.

В основе наших расчетов лежит прагматичная формула: «сэкономил = заработал», которая позволяет обойти сложность прямого измерения прибыли от сотрудников.

Именно этот принцип лег в основу трех кейсов, которые наглядно показывают, сколько компания может терять на неэффективных сотрудниках и как оценить эффект от работы с персоналом в финансовых терминах.

Контекст. В отделе техподдержки (операторы чатов и телефонов) примерно четверть сотрудников считались неэффективными на основе операционных метрик (количество закрытых задач, соблюдение SLA). Прямого денежного вклада у них не было, но их зарплата, по сути, не "отбивалась" результатом.

Что сделали. Вместо того чтобы увольнять «слабых», решили проверить их знания через оценку по чек-листам со стороны руководителей. Оценили, насколько хорошо сотрудники ориентируются в инструкциях и знании продукта. Выявили западающие темы и провели тренинг.

Затраты.

• Прямые: автоматизация чек-листов и проведение тренинга.
• Косвенные: время руководителей (мы оценили стоимость часа в 1 500 рублей).
• Общая сумма затрат: 393 000 рублей.

Результат. Через месяц после обучения доля неэффективных сотрудников снизилась. Мы исходили из простой логики: если сотрудник эффективен, он "отбивает" свою зарплату; если нет — компания несет прямые убытки в размере его оклада. Сократив долю неэффективных, компания вернула деньги, которые раньше уходили впустую.

ROI = 71%. Каждый вложенный рубль принес сверх затрат 71 копейку экономии. В этом случае стратегия «доучить» оказалась экономически оправданной.

Контекст. В компании 24 руководителей отделов продаж по регионам. Текучка — 20% в год, то есть нужно закрывать около 5 позиций. Исторически нанимали с рынка: срок закрытия вакансии — 90 дней, стоимость найма по классическому HR-гайду — 3 годовых оклада руководителя. Плюс команда без руководителя работает хуже: разница в выручке команды «с руководителем» и «без» составляла 3 млн в год.

Что сделали. Решили искать кандидатов внутри. Оценили 32 продавца методом «360 градусов» (это был один из критериев, не единственный, но важный источник данных). Проект закрыли за 45 дней — вдвое быстрее, чем внешний поиск. В итоге нашли 3 внутренних кандидатов, а оставшиеся 2 позиции закрыли с рынка.

Затраты. Включали стоимость платформы, опросы клиентов, аналитику, время HR и руководителей. Итоговые затраты составили 755 800 рублей.

Расчет экономии (две составляющие):

1. Прямая экономия на найме. Она составила 2 250 000 рублей. Если бы мы наняли хотя бы двух человек с рынка, проект уже окупился бы в ноль.
2. Экономия на простое составила 1 109 589 рублей. Мы сократили время, когда команды были без руководителя и недополучали выручку.

ROI = 250%. Каждый вложенный рубль дополнительно принес компании 2,5 рубля экономии на найме. Хороший внутренний кандидат оказался значительно выгоднее, чем поиск готового управленца на стороне.

Контекст. Крупная технологическая компания, порядка 3000 менеджеров, у каждого в подчинении от 3 человек. Средняя годовая зарплата руководителя — 3 млн рублей. Компания оценила сотрудников на предмет соответствия корпоративным ценностям.

Инсайт. Обнаружилась интересная закономерность, связанная с ценностью «кооперативность» (стремление помогать, делиться экспертизой, согласовывать цели). Менеджеры, у которых эта ценность была выражена, утекали с темпом 4% в год, а те, у кого она отсутствовала — с темпом 11%.

Что сделали. Сделали ставку на повышение уровня кооперативности: ввели командные KPI, развивали практики распределенного лидерства, провели коммуникационную кампанию. Через год доля «кооперативных» руководителей выросла на 5%, до 45% от общей численности.

Затраты. Включили масштабное исследование и программу развития культуры. Косвенные затраты на время руководителей в этот раз не учитывали, так как они участвовали в этих мероприятиях вместо других обучающих программ. Общие затраты составили порядка 10 000 000 рублей.

Расчет. Удержание сотрудника мы консервативно оценили в его годовую зарплату (затраты на поиск, адаптацию и потерю эффективности нового). Снижение текучести на 7 процентных пунктов среди 5% от всех руководителей — это предотвращение текучести порядка 150 руководителей. Экономия на замещении такого количества управленческих позиций составила ~ 31 000 0000

ROI ~200%. Каждый вложенный рубль вернулся почти двукратной экономией на удержании. Ценности, на первый взгляд не связанные с прибылью, напрямую повлияли на операционные издержки.

Как показывают эти кейсы, считать ROI в HR — реально. Для этого не всегда нужны сложные формулы и прямые денежные метрики у каждого сотрудника. Достаточно найти «точки утечки»: неэффективность, простои, текучесть. Экономия на них и есть тот самый измеримый результат, который будет понятен любому финансовому директору.