Есть распространенные конструкты, которые часто используют для оценки кандидатов в кадровый резерв. Например, конструкт потенциала, который дает нам информацию о том, насколько человек будет успешен в новом поле деятельности и как быстро выйдет на пик своей производительности. Или компетенции, когда нам важно получить представление о том, какие у кандидата есть зоны роста в отношении требуемых навыков — управленческих, либо профессиональных. Безусловно, это важная информация для принятия кадровых решений.

Однако, если оценка готовности кандидата выстраивается вокруг компетенций, то это создает иллюзию «гибкости»: допускает возможность «авансирования» кандидата при условии последующего закрытия пробелов в навыках через обучение, ведь компетенции более или менее поддаются развитию.

В результате оценка компетенций воспринимается как переменный параметр, расширяющий воронку кандидатов, и… переводит проекты по отбору кандидатов в категорию проектов по развитию сотрудников, снижая скорость и качество однозначных и обоснованных кадровых решений о назначениях на определенные должности.

Практика показывает, что для позиций высокого уровня оценки потенциала и компетенций недостаточно. Требуется оценка более фундаментального конструкта — управленческого масштаба, не оставляющего возможностей для компромиссов.

Когда мы говорим о масштабе мышления, мы вспоминаем Эллиота Джекса, автора теории реквизитных организаций, который пояснял, что работа людей состоит не просто в исполнении какой-то деятельности, а в принятии решений различной сложности.

Наша деятельность — это непрерывная цепочка различных решений. Генеральный директор принимает решение о кредитовании, PR-менеджер — о теме и структуре выступления на конференции, дорожный рабочий — о том, как укладывать материал. Все это — решения, а разница между ними — во временной перспективе цикла реализации и уровне сложности условий, которые их определяют.

В этом смысле управленческий масштаб — это уровень сложности обработки информации, доступный кандидату, в том числе его уровень восприятия неопределенности во временном горизонте планирования. Должности в организации могут быть классифицированы по уровням (стратам) в соответствии с задачами и типом решений. Если определенную должность занимает человек с нужным масштабом мышления, то он сможет принимать соответствующего уровня решения о стратегии (или тактике), расстановке приоритетов и будет привносить необходимую определенность в работу своих сотрудников.

Согласно теории Элиота Джекса, для эффективного управления руководитель должен находиться на одну страту выше своих прямых подчиненных. Это обеспечивает необходимый авторитет и способность управлять. Если масштаб мышления руководителя совпадает с масштабом команды, возникает кризис легитимности: сотрудники не видят добавленной ценности в руководстве. Например, вице-президент холдинга, отвечающий за стратегию, должен обладать горизонтом планирования 10−20 лет. Менеджер среднего звена, отвечающий за тактические улучшения — 1−2 года. Разница в сложности решений между этими уровнями колоссальна.

Важно понимать: если компетенции и мотивация поддаются коррекции, то масштаб мышления — это характеристика, которая вызревает естественным образом в течение жизни и практически не поддается форсированному развитию.

Построение системы преемственности с учетом управленческого масштаба должно начинаться со стратификации должностей — анализа требований к должностям и определения требуемого масштаба для каждой из позиций. К слову, не каждой организации требуется полная шкала из 8 страт. Для среднего бизнеса верхний уровень может ограничиваться 4−5 стратой.

После проведение стратификации происходит отбор сотрудников, которые либо соответствуют обозначенному требованию, либо находятся в зоне ближайшего развития (способны дорасти за плановый период). Важно, чтобы человеку была по силам его позиция. Но и назначение сотрудника со значительно более высоким масштабом мышления на низкую позицию ведет к быстрой демотивации и потере интереса.

После фиксации соответствия сотрудников и позиций по управленческому масштабу запускаются программы развития по компетенциям, которые более управляемы с точки зрения развития их в рамках корпоративных программ.

1. Фильтрация по потенциалу. Использование теста PiF для оценки когнитивных способностей. Кандидаты с процентилем ниже 30 были исключены из воронки как имеющие ограниченный потенциал развития.
2. Оценка управленческих практик. Проведение дистанционных ассессмент-центров для оценки способности ставить задачи, анализировать информацию и мотивировать команду. На этом этапе были отсеяны кандидаты, не коррелирующие с базовыми параметрами позиции.
3. Формирование команд резерва. Ранжирование финалистов по предприятиям и оценка управленческого масштаба. Команды комплектовались по принципу соответствия требуемой страте или возможности достижения целевого уровня в горизонте 12−18 месяцев.