Ключевые компетенции сотрудников:

Прогностичность: Предсказывает, насколько эффективным будет сотрудник в будущем, а не только здесь и сейчас. Это критически важно для найма, планирования карьеры и развития талантов.

Универсальность: Позволяет сравнивать людей из совершенно разных профессиональных областей и уровней управления по единой системе координат, учитывая только те вещи, которые делают их эффективными в разных профессиях.

Такие компетенции, как Системное мышление (анализ информации, прогнозирование), Ориентация на клиента (понимание потребностей, выстраивание отношений), Достижение результата (ответственность, стрессоустойчивость) или Работа в команде (взаимовыручка, ориентация на общие цели), обычно актуальны и для бухгалтера, и для менеджера по продажам, и для руководителя отдела разработки или топ-менеджера. В каждой конкретной компании требования к компетенциям эффективных сотрудников могут отличаться – они зависят от бизнес-модели, культуры, системы управления и множества других факторов. Поэтому мы рекомендуем формировать свою модель компетенций для создания оптимальной системы HR-процессов.

Оценка компетенций персонала на основе этих универсальных критериев дает бизнесу целостную картину человеческого капитала, позволяя выявлять лидеров и точки роста даже в самых разнородных командах. Хотя такая оценка может быть не идеально точной для каждой специфической задачи, она предлагает достаточно хороший и, главное, сопоставимый результат по всему пулу сотрудников.

При этом важно учитывать не только критерии, но и методы оценки персонала. Про то, как выбрать оптимальные инструменты оценки компетенций, мы рассказали в отдельном материале "Методы и инструменты оценки компетенций".

Философия оценки компетенций сотрудников
Когда речь заходит о методах оценки компетенции сотрудников, важно понимать две основные философии, лежащие в их основе:

Оценка как преодоление испытания:
Оценка проверяет, способен ли человек решить сложную задачу, проявить нужное качество в смоделированной стрессовой ситуации. Классические примеры: кейс-тесты, ассессмент-центры, сложные интервью по компетенциям.
Она отвечает на вопрос «Может ли он это сделать?» Демонстрирует принципиальную возможность проявить компетенцию.
У этой философии есть важное ограничение – она ее отвечает на вопрос, будет ли сотрудник регулярно использовать эту способность в своей повседневной работе. Человек может успешно решить кейс на переговоры, но избегать сложных переговоров в реальности.

Оценка индивидуального стиля:
Оценка выявляет, какие задачи и модели поведения человек предпочитает, на какие компетенции он естественно опирается в своей работе и развитии. Основной инструмент – обратная связь 360 и тесты оценки компетенций.

Такая оценка отвечает на вопрос «Как он обычно действует? Каковы его приоритеты?» Она показывает реальные привычные паттерны поведения и фокус внимания. Позволяет понять не абстрактный потенциал, а реальную рабочую модель сотрудника.

Низкая оценка по компетенции в этой парадигме – не про неспособность человека что-то делать. Они говорят, что человек ориентируется на другой приоритет - считает важными другие задачи и / или другие модели поведения. В результате, в его поведении проявляются только те компетенции, которые соответствуют этому приоритету.

Поэтому, важно помнить, что низкая оценка по компетенциям – не приговор. Они указывают не та то, что человек принципиально не может добиться высоких результатов. Они отражают, что у человека такой индивидуальный стиль работы, который не задействует эти компетенции. Они всё ещё могут являться значимым риском для конкретной работы – например, должности в клиентском сервисе при низкой компетенции клиентооориентированности, - но с ними можно работать, учитывая другие личностные компетенции сотрудника. Важно проработать, как недостаточно развитию компетенцию можно в таких ситуациях компенсировать; от этого сроится эффективный план долгосрочного развития.

Опираясь на эти принципы, можно сформировать такую систему оценки, которая будет адекватна задачам вашей организации и общему подходу к работе с людьми. Важно помнить, что в оценке компетенций руководителей, в отличие от рядовых сотрудников и экспертов, много своих нюансов. Мы обсуждали все детали такой оценки в материале "Ключевые компетенции руководителей".

Сегодня работодатели все чаще задаются вопросом: почему два специалиста с одинаковым опытом и образованием показывают разные результаты? Ответ — в компетенциях. Это не просто навыки, а устойчивые модели поведения, мышления и отношения к работе. Именно личностные компетенции сотрудников позволяют проявлять инициативу, принимать решения, адаптироваться к изменениям и эффективно взаимодействовать с другими.

В современных условиях быстрых перемен и усложняющихся задач важно не только то, что человек знает и умеет, но и то, как он действует в реальной, зачастую неопределенной ситуации. Компетенции становятся универсальной валютой эффективности: они актуальны как для линейных сотрудников, так и для руководителей.

Оценке компетенций персонала помогает выявить тех, кто способен справляться с задачами не только «по инструкции», но и в условиях неопределенности, изменений и роста. Это особенно важно, когда меняются технологии, организационные структуры и подходы к управлению.

Что даёт оценка компетенций сотрудников: от интуиции — к точности

Так что же делает оценку компетенций и потенциала сотрудников таким мощным инструментом? Она решает две фундаментальные задачи для любой организации:

Место личностных компетенций сотрудников среди других критериев