Под одну гребенку

Чтобы ответить на эти вопросы команда исследования отправилась в Боливию и в течение нескольких лет собирала данные о представителях народности чимане – это одна из коренных народностей страны, которая живёт натуральным хозяйством и говорит на языке, не имеющем письменности. Сбор данных по личностным опросникам проводился с помощью специально переведённой версии опросника большой пятерки на 44 утверждения в устном формате, интервью вели чимане-билингвы из команды исследования. Всего так опросили более 600 человек о себе и более 400 про своих супругов.

Результаты показали, что большая пятерка на этих данных не складывается – из характеристик, которые люди дают себе или своим супругам, не выводятся те же самые 5 факторов, которые объясняют все про популяции людей европейской культуры. Для чимане актуальны только 2 фактора, и они принципиально другие.

Первый фактор – просоциальность. Это, в основном, смесь экстраверсии и доброжелательности, но сюда также относятся части открытости новому, связанные с креативностью и творчеством. Включение открытости новому, по-видимому, объясняется тем, что люди используют творчество в социальном контексте и для поддержания общения (например, совместные песни и танцы).

Второй фактор – трудолюбие. Это, в основном, добросовестность, но также обратные утверждения нейротизма – умение преодолевать трудности, сохранять энергичность и спокойствие, и части доброжелательности - стремление помогать другим.

Почему так? Авторы предлагают простое объяснение – потому что общество чимане устроено просто и не подразумевает большой специализации. У них простое хозяйство - подсечно-огневое земледелие, охота и собирательство, жизнь деревнями по 20–30 семей. Также в их обществе нет большого пространства для специализации и профессий дальше традиционных ролей мужей и жен. Если ты мужчина чимане, это уже профессия – на ней ты занимаешься охотой, рыбалкой и другими способами добычи еды, изготовлением инструментов и т.д. В таком обществе есть объективное мерило успеха - достаточное количество еды.

А чтобы обеспечить достаточное количество еды, есть всего 2 стратегии успеха. Можно поддерживать крепкие связи с родственниками и соседями, объединяться для общей работы (расчистки поля, выслеживания и загона добычи), и за счёт общих усилий всех прокормить. Альтернативно, можно закатать рукава и усердно работать самому, а потом делиться результатами своей работы с остальными и, опять же, всех прокормить. Ну или делать и то, и другое, чтобы максимально повысить свои шансы на сытость. Если нет возможности прийти к успеху – накормить себя и свою семью – за счёт только стремления к общению, то такая черта как экстраверсия и не появится.

Если вернуться из джунглей Боливии в наши корпоративные реалии, какой вывод тут можно сделать? Я бы сформулировал его так – прежде чем перенимать лучшие практики в виде моделей работы или подходов к управлению, нужно понять, что обеспечило их успех в первую очередь.

Возьмём как пример продуктовый подход. Сейчас он стремительно растёт в популярности как общая идея менеджмента. Почти для любого процесса – и точно для всех основных HR-процессов, - можно сформулировать его ценностное предложение, пользовательские сценарии и другие артефакты продукта, а дальше начать их итеративно дорабатывать, добавлять функции, проводить касдевы и A/B-тесты. И, действуя из логики «так делают лучшие», начинается внедрение. Люди проходят обучение, получают новый набор метрик и привязанную к ним мотивацию. А результат за этим следует редко - например, исследование CEB от 2016 года показало, что только в 1/3 случаев проект изменений достигает нужных результатов, а в 1/2 не достигает вообще никаких.

Мне кажется, во многих таких кейсах был пропущен важный вопрос – если эта модель действий приведет нас к успеху, почему мы раньше не пришли к ней сами?

На моем опыте часто оказывалось, что этой новой модели поведения просто не было места в компании, потому что следование этой модели отнимало силы, но не приносило нужных результатов. Если в компании успех сотрудника культурно воспринимается как «близость» к первому лицу или собственнику, то как в ней могут появиться или прижиться модели поведения, строящиеся вокруг независимости и самостоятельности? Если бюджетирование выделяется на заявляемые амбиции и не корректируется по ходу проекта, то зачем ей люди, стремящиеся все считать, учитывать и предотвращать затраты? С тем же успехом можно вернуться к народности чимане и предложить им освоить Scrum, чтобы повысить урожайность маниока.

Мы в ЭКОПСИ уже несколько лет применяем два подхода, которые позволяют понять актуальное состояние компании и показать модели поведения, которые в ней приживаются. Подход DEEP показывает это на уровне модели поведения сотрудников, их ключевых навыков на сегодня. Подход DOTS также показывает, какие части актуальной системы управления подталкивают сотрудников именно к ней.