Мысли об оценке персонала

В последнее время накопилось несколько мыслей об оценке персонала, делюсь ими с вами.

Партнер, руководитель практики Digital Assessment ЭКОПСИ

Юрий Шатров

Психометрика лучше дифференцирует слабых участников и хуже — средних и сильных. Возможно, одна из причин состоит в том, что психометрика нормализует все шкалы — приводит их к нормальному распределению. Хотя реальное распределение черт, которые мы измеряем, может быть не нормальным. Допустим, чтобы получить среднюю оценку по Стратегическому мышлению, по результатам экспертной оценки нужно показать достаточно редкие способности. То же самое с редкими «неблагонадежными» чертами по типу наркотической зависимости. В общем, тесты искажают реальное распределение черты (если мы в него верим, конечно). С этим практически ничего не поделаешь, это надо принять как данность.
Экспертная оценка подвержена другому эффекту — эффекту ореола. А именно, что оценивающий человек кого-то оценивает с исключительно положительной точки зрения, а кого-то — с отрицательной. Из-за этого многие компетенции в рамках одного замера высоко коррелируют друг с другом. Вы можете проверить это в своих интервью или упражнениях: прокоррелируйте оценки по компетенциям. Скорее всего, все компетенции будут коррелировать друг с другом в рамках одного упражнения на уровне 0,4 и выше. Понятное дело, что эффект ореола снижает конструктную валидность — мы оцениваем не отдельные конструкты, а насколько хороший человек перед нами. Но интересный вопрос — снижает ли эффект ореола критериальную валидность, т.е. связь с результативностью людей? Кстати, использует этот эффект и таким образом решает его task-based центры оценки. В них мы не пытаемся разлепить компетенции, а оцениваем успешность решения конкретного задания.
Использование пятибалльной шкалы в экспертной оценке (360 / ЦО / перфоманс апрейзел) может привести к лишним ассоциациями со школьной системой оценивания. Из-за этого среднее значение будет ползти к 4–5 баллам, потому что колы в школе практически не ставятся, двойки тоже что-то обидное. Выход, если вы используете пятибаллку, — подписывать категории ответов не цифрами (1–2–3–4–5), а текстом. Например «Соответствует ожиданиям» / «Скорее соответствует» / «Средний уровень соответствия» / «Скорее не соответствует» / «Не соответствует ожиданиям».
Есть культурные и корпоративные среды («фиолетовые»), в которых одна из ценностей — сохранять хорошие отношения с другими. Из-за этого в них практически невозможно проводить оценку, которая на выходе может сказать о человеке что-то плохое. Например, оценку деструкторов, выгорания, [не]благонадежности.
Чем более высокий уровень должности у людей, которых мы оцениваем, тем более нарративный должен быть отчет по результатам. Нарративный равно недиагностический, то есть описывающий человека, а не ставящий ему однозначную числовую оценку. Это связано со следующим:
— Оценка топов — это обычно оценка небольшого количества людей. А чем меньше людей мы оцениваем, тем больше внимание к каждому человеку (даже перцептивно больше внимания, т.к. меньше элементов). И тем больше информации мы хотим знать про человека. Про это когда-то писал Женя Лурье
— Чем выше уровень должности, тем выше уровень неопределенности. Соответственно, тем более сложные и комплексные данные на каждого человека мы даем — описываем его поведение в разных ситуациях, указываем на возможные противоречия в действиях. В общем, рисуем портрет.
В оценке и развитии персонала есть одно явление, о котором мало кто вспоминает. Если мы требуем от человека определенных качеств, развиваем в нем эти качества — он, конечно, может измениться в нужном нам направлении. Но вместе с тем он изменится в других качествах и в том направлении, которое мы не ожидали. Допустим, мы хотим научить продажников уверенности и ассертивности в переговорах. И люди вместе с этими качествами могут со временем воспитать в себе излишнюю доминатность. Или мы хотим выстроить четкую систему управления, в которой все знают свои роли и зоны ответственности. Но со временем у людей упадет инициативность. Это обратная сторона от внедрения изменений.

Авторы

Юрий Шатров
Партнер, руководитель практики
Digital Assessment ЭКОПСИ