+7 (495) 645–00–40
Три самых важных фактора мотивации
Люди по своей природе склонны к творчеству, труду и развитию. Так говорит теория самодетерминации — современный взгляд на мотивацию и основные потребности человека. Один из ее тезисов — главной движущей силой сотрудника являются не столько внешние стимулы (успех, статус или деньги), сколько интерес к самой деятельности. Однако для того, чтобы интерес сотрудника к работе сохранялся, должны удовлетворяться три базовые психологические потребности: в автономии, компетентности и принадлежности.
Продакт-менеджер мотивационных и личностных опросников
Мария Журавлева
Базовые потребности
Внешняя vs внутренняя мотивация
Руководителю выгодно поощрять внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Дело в том, что она считается хорошим предиктором результативности на работе (r= .21), удовлетворенности (r = .57) и вовлеченности (r = .67). Сильнее всего она влияет именно на качество работы, а не на количество выполненных задач. Однако важен контекст ее использования.
Так, в рутинных однотипных задачах со сжатыми сроками, где количество важнее, чем качество, внешней мотивации (премии, бонусы, санкции) нет равных. Она лучше внутренней мотивации предсказывает объем выполненной работы, повышает мотивацию к выполнению однообразных задач и более эффективна в краткосрочной перспективе.
Следовательно, если необходимо повысить мотивацию человека к выполнению сложных и творческих задач (видимо, другого выбора у человека не будет в ближайшем будущем :)), имеет смысл повышать его внутреннюю мотивацию, удовлетворяя базовые психологические потребности.
- Потребность в автономии — стремление чувствовать себя инициатором своих действий.
- Потребность в компетентности — стремление быть эффективным в чём-либо, достигать определенных значимых для себя результатов.
- Потребность в принадлежности — стремление к установлению надёжных отношений с другими людьми.
Внешняя vs внутренняя мотивация
Руководителю выгодно поощрять внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Дело в том, что она считается хорошим предиктором результативности на работе (r= .21), удовлетворенности (r = .57) и вовлеченности (r = .67). Сильнее всего она влияет именно на качество работы, а не на количество выполненных задач. Однако важен контекст ее использования.
Так, в рутинных однотипных задачах со сжатыми сроками, где количество важнее, чем качество, внешней мотивации (премии, бонусы, санкции) нет равных. Она лучше внутренней мотивации предсказывает объем выполненной работы, повышает мотивацию к выполнению однообразных задач и более эффективна в краткосрочной перспективе.
Следовательно, если необходимо повысить мотивацию человека к выполнению сложных и творческих задач (видимо, другого выбора у человека не будет в ближайшем будущем :)), имеет смысл повышать его внутреннюю мотивацию, удовлетворяя базовые психологические потребности.
Опросник мотивации Engage
Для оценки мотивации сотрудников мы разработали опросник Engage, который позволяет получить полный профиль мотивации каждого сотрудника. На основании результатов опросника, генерируется автоматический отчет для заказчика с ключевыми мотиваторами и зонами равнодушия, а также рекомендации по улучшению мотивации и рекомендуемые условия работы.
Связь с внешними критериями
Мета-анализ на выборке в 33 тысячи человек доказал хорошую связь мотивации, поддерживающей базовые потребности, с метриками психологического благополучия и организационной эффективности:
Мета-анализ на выборке в 33 тысячи человек доказал хорошую связь мотивации, поддерживающей базовые потребности, с метриками психологического благополучия и организационной эффективности:
Помимо этого, поддержка руководителем внутренней мотивации сотрудников позитивно связана с удовлетворенностью клиентов, лояльностью сотрудников и низким уровнем рискового поведения на работе.
Что делать руководителю, чтобы повышать внутреннюю мотивацию сотрудников?
Потребность в автономии. Важно давать сотрудникам возможность делать выбор и личный вклад, поощрять инициативу, вместо того, чтобы контролировать. Давая задачу, можно попробовать отталкиваться от интересов и склонностей сотрудника; раскрывать значимость задачи, показывать готовность оказать помощь в случае трудностей. Отсутствие контроля при этом не равно анархии. Автономия даст хороший эффект только в контексте четко выстроенной работы: единых правил, понятных целей и задач.
Потребность в компетентности удовлетворяется, когда сотрудник растет профессионально. Для этого можно давать возможности для обучения и развития, подсвечивать зоны роста, предоставлять развивающую обратную связь и ставить перед сотрудником сложные, но посильные задачи.
Потребность в принадлежности удовлетворяется, если в коллективе выстроены доброжелательные и поддерживающие отношения между сотрудниками; есть менторы или старшие коллеги, к которым можно обратиться за помощью, адаптационные мероприятия для новичков; сотрудники могут провести время с коллегами в неформальной обстановке.
Что делать руководителю, чтобы повышать внутреннюю мотивацию сотрудников?
Потребность в автономии. Важно давать сотрудникам возможность делать выбор и личный вклад, поощрять инициативу, вместо того, чтобы контролировать. Давая задачу, можно попробовать отталкиваться от интересов и склонностей сотрудника; раскрывать значимость задачи, показывать готовность оказать помощь в случае трудностей. Отсутствие контроля при этом не равно анархии. Автономия даст хороший эффект только в контексте четко выстроенной работы: единых правил, понятных целей и задач.
Потребность в компетентности удовлетворяется, когда сотрудник растет профессионально. Для этого можно давать возможности для обучения и развития, подсвечивать зоны роста, предоставлять развивающую обратную связь и ставить перед сотрудником сложные, но посильные задачи.
Потребность в принадлежности удовлетворяется, если в коллективе выстроены доброжелательные и поддерживающие отношения между сотрудниками; есть менторы или старшие коллеги, к которым можно обратиться за помощью, адаптационные мероприятия для новичков; сотрудники могут провести время с коллегами в неформальной обстановке.
Авторы
- Мария ЖуравлеваПродакт-менеджер мотивационных и личностных опросников