Нанимать или обучать:

«Развиваемые» хорошо поддаются, собственно, развитию традиционными способами, от книг до тренингов. Обычно сюда относят навыки коммуникации, приоритезации и планирования, постановки задач. Кажется, что можно узнать про правильный алгоритм действий, попрактиковаться в его применении и выходить в мир. Важно, что отсутствие у кандидата таких компетенций не является препятствием для найма; если со всем остальным всё порядке, можно попробовать дообучить нужным вещам уже внутри.

«Нанимаемые», наоборот, поддаются развитию с трудом или не поддаются вовсе. Соответственно, их проще «нанять» в виде кандидата с достаточным уровнем развития таких компетенций, чтобы потом не возникало сложностей.

Такой подход задаёт особый фокус — компании начинают отдавать предпочтение кандидатам, которые в первую очередь блещут трудно развиваемыми качествами. Наше исследование факторов, прогнозирующих повышение, показало именно это. В типичной российской компании на уровень линейного и среднего менеджмента в первую очередь будут продвигать людей с лучшим набором установок и способностей — решительных, прагматичных, способных легко воспринимать новую информацию и т.д. Знаний и навыков, то есть развиваемых компетенций, в списке факторов карьеры почти нет.

Но в эпоху сложного найма такие чёткие барьеры могут работать уже в минус. Обилие «нанимаемых» компетенций в профиле может сделать вакансию недоступной для существенной доли кандидатов на рынке; при этом эти же кандидаты могут быть уже достаточно «натренированными» по компетенциям развиваемым. Что можно сделать с такими компетенциями и такими кандидатами, чтобы расширить выбор?

Всё равно развивать. Всегда хочется верить, что безнадёжных случаев нет, и даже самые неразвиваемые компетенции можно сдвинуть с мёртвой точки. Если кандидат не проходит только по одной такой, и в компании есть устоявшаяся практика развития, этот риск может быть оправданным. Возможные результаты зависят от самой компетенции. Например, критическое мышление плохо развивается у взрослых людей, как и другие компетенции, связанные с интеллектом и способностями. Недавний мета-анализ возможности развития критического мышления среди медсестёр показал смешанные результаты — ровно половина исследований подтверждает эффект от обучения, а вторая показывает, что его нет.

Снизить барьеры. Другой понятный вариант — отказаться от части притязаний. Это особенно справедливо для компетенций, в основе которых лежат установки; они описывают, как люди относятся к задачам, к коллегам, к клиентам. Поэтому, они редко сочетаются в одном человеке на высоком уровне, просто на уровне конфликта приоритетов. Если выбрать среди них только самые важные, высвободится большая доля кандидатов. Методология DEEP позволяет сделать этот выбор на основе данных и реального профиля эффективности — так, чтобы приоритетные «нанимаемые» компетенции требовали только то, что критично для эффективной работы.

Формировать среду. Наконец, можно думать шире — не только о человеке, но и о среде вокруг него. Возвращаясь к критическому мышлению, можно задуматься не о том, как сам человек должен взаимодействовать с ненадёжной информацией, а как среда организации создала эту информацию или пропустила её дальше. Часто проблема может быть решена на уровне процессов или стандартных действий руководителей, чтобы они перестали создавать лишнюю нагрузку на дефицитные навыки людей. Это помогают сделать практики регулярного менеджмента — например, сверка источников и обсуждение сомнений могут быть «зашиты» в процедуру еженедельных совещаний. Так командный формат работы сможет компенсировать дефициты отдельных членов команды в навыках работы с информацией, а значит в такую команду можно нанимать и без высоких требований к критическому мышлению.