Чем плох компетентостный подход, и почему ему нет альтернативы

Компетентостный подход часто подвергается критике. И по справедливым причинам: у компетенций нет – и не может быть – единого определения. В компетенциях смешивается сразу комплекс качеств: навыков и знаний, мотивации, способностей, ценностей. Что также затрудняет их оценку. Во многих компаниях компетенции существуют на декларативном уровне, на самом деле не участвуя в процессах управления персоналом. Все это побуждает HR-сообщество порой говорить о "смерти компетенций".

Мы решили сделать разбор основных вопросов, которые существуют вокруг компетентостного подхода. Действительно ли они должны исчезнуть из современного HR? Если да, то что может придти им на замену?

Работают, но только качественно разработанные и оценённые компетенции. Исследования показывают, что в этом случае компетенции связаны с бизнес-результатами:
— Towler and Britt, 2006. Компетенции связаны на уровне 0,5 с рабочей результативностью.
— Korn Ferry, 2016. Компетенции охватывает от 42.5% до 64% дисперсии результативности в зависимости от уровня должности. Чем ближе сотрудник к уровню топ-менеджера – тем слабее его результативность связана с компетенциями.
— ЭКОПСИ, исследования 2016–2017. Компетенции, разработанные по технологии DEEP, связаны на уровне 0,62 с оценкой результативности руководителем.
Это высокие показатели, превышающие эффективность личностных черт, ценностей и иных критериев оценки.

Эксперты в HR под «бесполезностью компетенций» могут подразумевать две вещи:

Иными словами, сотрудники с низкими компетенциями могут показывать высокие результаты в работе. Исследования ЭКОПСИ показывают, что это характерно для плохо разработанных и оценённых компетенций.

Конструктная валидность показывает, насколько мы можем быть уверены, что измеряем именно эти компетенции, а не какие-то другие. Представьте модель из 6 компетенций по 3 индикатора в каждой. Мы проверяем эту модель на реальных данных – просим менеджеров или наблюдателей оценить сотрудников. Далее исследуем результаты этой оценки – коррелируем между собой индикаторы в разных компетенциях и сами компетенции. Оказывается, что в реальности эти 6 компетенций «схлопываются» в 3, часть индикаторов вообще не входит ни в одну компетенцию, а остальные объединяются в компетенции совершенно неожиданным образом. В случае многих моделей мы не можем быть уверены, что оцениваем именно те компетенции, которые в них входят. В реальности – в поведении – компетенции и индикаторы складываются по-другому. Это и есть проблема низкой конструктной валидности компетенций.

Причины две. Первая связана с тем, что большинство моделей компетенций разрабатываются в экспертном подходе (Talentcode, 2016). Реализуется он так: сотрудники HR-подразделения и топ-менеджеры, в ходе интервью или стратегической сессии, совместно определяют образ «хорошего человека» в компании. Основной недостаток этого подхода – люди ошибаются в оценке того, какие компетенции и индикаторы нужны компании (прогнозируют эффективность сотрудников). Согласно исследованиям ЭКОПСИ, только 40-50% индикаторов, разработанных в экспертном подходе, на самом деле связаны с результативностью. Остальные индикаторы либо не связаны, либо связаны отрицательно – чем выше развит индикатор, чем ниже результативность у сотрудника.
Также экспертный подход не предполагает серьёзного статистического анализа компетенций – HR и менеджмент объединяет индикаторы в компетенции интуитивно, на основе своих суждений. Это и есть причина низкой конструктной валидности компетенций.

Вторая причина – искажения в ходе оценки компетенций. И руководители, и специалисты в HR могут смешивать компетенции. Во-первых, они могут упрощать модель – к примеру, интуитивно «схлопывать» 6 компетенций в 2. Наиболее часто они сокращают все компетенции до двух – Интеллекта и Коммуникативной компетентности (Meriac, Hoffman & Woehr, 2014). Такое интуитивное упрощение имеет место, когда необходимо оценить сразу много (7 и более) компетенций. Оценщики могут не справиться с такой информационной нагрузкой. Во-вторых, они могут по-разному интерпретировать компетенции и индикаторы. К примеру, самый по-разному интерпретируемый индикатор – «Берёт на себя ответственность за задачу». В своих исследованиях мы встречали 5 трактовок этого индикатора:
— самостоятельно принимает решения, а не эскалирует на руководителя;
— проявляет инициативу;
— признаёт свои ошибки;
— не проходит мимо проблем;
— в срок и качественно выполняет свои задачи.
Наконец, различные эффекты восприятия – ореола, первого впечатления, личностного подобия – также влияют на валидность оценки компетенций.

На текущий момент альтернативы нет. У этого есть три причины:
— Отражение поведения в компетенциях. В этом главное отличие компетенций от других, "психометрических" критериев оценки – способностей, личностных черт, потребностей. Они оценивают склонность к проявлению какого-либо поведения, задатки. В то время как компетенции оценивают именно поведение, проявляющееся в "полевых" или симулированных рабочих ситуациях. Поведение как критерий оценки более понятен и менеджерам, и сотрудникам. Поведение поддаётся изменению (в отличие от личностных черт), что позволяет транслировать компетенции как "инструмент управления эффективностью" в компании.

— Распространённость компетенций. У более чем 50% российских компаний численностью выше 500 чел. есть модель компетенций (Headhunter, 2016).
— Универсальность компетенций как критерия оценки. Компетенции используются практически во всех HR-процессах. Это язык, на котором менеджмент транслирует работникам образ идеального сотрудника. У нас есть много вопросов к такой «тотальности» компетенций, но это факт: менеджеры и HR привыкли думать о людях в терминах, в первую очередь, компетенций.

Эксперты в HR называют несколько возможных альтернатив, но все они далеки от шанса заменить компетенции:

Ценности действительно могут оцениваться, но только как дополнение к компетенциям. Они низкоэффективны в прогнозе рабочей результативности. Их назначение – отличать кандидатов по принципу «свой / чужой». В этом смысле они прогнозируют шанс ухода из компании (Arthur et al., 2006).

Они содержат информацию о том, что люди определённого возраста, с определённым стажем и результатами оценки показывают наибольшую эффективность. Парадокс в том, что такие модели уже должны на что-то опираться. И только биографических данных будет недостаточно – их не хватает для точного прогноза результативности. Также их использование имеет этические и юридические риски. Поэтому от компетенций здесь не получится отказаться – они станут материалом для строительства предиктивной модели.

Работающие компетенции получаются в результате удачного выполнения двух этапов – их разработки и их оценки.

Эффективная модель компетенций – результат HR-аналитического исследования данных о результативности сотрудников. Технология DEEP, разработанная ЭКОПСИ, является примером HR-аналитического подхода. Первый этап DEEP – разработка избыточного (от 80) набора индикаторов – действий, которые могут прогнозировать эффективность в компании. В его разработке могут участвовать HR и менеджмент. Но там, где экспертный подход заканчивается – на опросе менеджеров, – статистический подход только начинается. Этот избыточный набор индикаторов оценивается у сотрудников, показывающих высокую и низкую результативность. В качестве оценивающих могут выступать руководители сотрудников. Далее индикаторы, лучше всего различающие "слабую" и "сильную" группы сотрудников, объединяются в компетенции методом статистического анализа (вариациями факторного и кластерного анализа). В результате получается модель из 4-6 компетенций для определённого уровня должности или конкретной позиции, прогнозирующая эффективность сотрудников.

В данном случае HR-аналитика (на примере DEEP) решает основные проблемы компетентостного подхода. Она позволяет разработать компетенции, достоверно связанные с результативностью. И также она объединяет индикаторы в компетенции на основе статистических процедур, что повышает конструктную валидность модели.

Эффективная оценка компетенций – результат воздействия на несколько типичных искажений, которые возникают у оценивающих. Мы не будем рассматривать намеренное искажение оценок, которое может возникнуть в оценке руководителя или 360 градусов. Причина этого искажения находится за пределами оценочных технологий и связана, в первую очередь, с системой управления талантами в целом.

Выше это было описано как проблема конструктной валидности компетенций. Её причина – информационная перегруженность оценщиков. Она вынуждает включать их интуитивные механизмы восприятия оцениваемых и упрощать компетенции до бытового понимания. В лучшем случае оценщики упрощают все компетенции до 2-3, в иных – до одного (хороший сотрудник / плохой сотрудник). Эта перегруженность имеет место в следующих ситуациях (на примере центра оценки):
— Одновременная оценка слишком большого количества компетенций. Для упражнения центра оценки оптимальное количество компетенций – до 3 (6-7 индикаторов в каждой).
— Одновременная оценка слишком большого количества людей. В центрах оценки необходимо строго следовать правилу: не более двух участников на одного оценщика.
— Перегруженность в целом. В 2016 году был проведён опрос наблюдателей зарубежных компаний (Dewberry & Jackson, 2016). Многие из них сообщили, что основная проблема центров оценки – необходимость работать много часов без перерыва. Во многих российских компаниях, насколько нам известно, схожая ситуация.
— Недостаток времени для выставления оценок и обсуждения участников. Это ещё одна проблема, выявленная в опросе.
Единственная рекомендация для решения двух последних проблем – диджитализируйте центры оценки. Цифровые листы индикаторов, автоматические генераторы отчёты – могут сократить время оценки без снижения её качества.

Самый эффективный способ решения этой проблемы – сформировать у всех оценщиков единое понимание компетенций и индикаторов, их проявлений в конкретных ситуациях. Для этого проводятся frame-of-reference (FOR) тренинги, или калибровочные тренинги. Их область применения не ограничена центрами оценки – они проводятся в обучении любым инструментам измерения компетенций: интервью, 180 / 360 градусов.

В ходе калибровочных тренингов оценщики подробно рассматривают все компетенции и индикаторы, обсуждают, как они проявляются в поведении. Крайне эффективно отрабатывать понимание компетенций на практике. Оценщики просматривают видеозапись с поведением участника в ходе упражнений (если происходит обучение центру оценки), или знакомятся с текстовым описанием его действий в рабочих ситуациях (180 / 360 градусов). Далее они самостоятельно оценивают "ролевых" участников – и сверяют свои оценки с "правильными" ответами. Дополнительно в ходе обучения необходимо описать основные искажения, которые возникают в ходе оценки: ореола, первого впечатления, личностного подобия.

По итогам тренинга у всех оценивающих формируется единое понимание индикаторов, что минимизирует риск их субъективной трактовки.

У компетентостного подхода действительно есть существенные недостатки. И есть множество примеров его плохой реализации. Но у компетенций как критерия оценки нет альтернативы. Поэтому мы ответственны за качественное воплощение компетентостного подхода в своих компаниях.