+7 (495) 645-00-40

4 типа
выгорающих сотрудников

Мы проанализировали данные нашего опросника выгорания FADE за этот год и выявили
4 типа выгорающих сотрудников.

Мы хотели подчеркнуть ценность и риски, которые несут в себе сотрудники, поэтому опирались на две оси:

количество физического и эмоционального ресурса у человека
приверженности компании.

Спойлер: треть сотрудников несут больше рисков, чем пользы. Но это не диагноз и не приговор — каждый тип можно скорректировать, вернуть силы и лояльность, если подойти индивидуально.

Product-owner
ЭКОПСИ

Мария Перова

Бессилие

Истощение

Напряжение

Равновесие

Тип 1 — Нет риска — 46% сотрудников
Тип 2 — Лояльные без сил — 7% сотрудников
Тип 3 — Ресурс на исходе — 17% сотрудников
Тип 4 — Временные — 13% сотрудников
Тип 5 — "Отсутствующие" — 17% сотрудников

Низкая отстраненность

Средняя отстраненность

Тип 5 (17%)

Тип 3 (17%)

Тип 2 (7%)

Тип 1 (46%)

Тип 4 (13%)

Высокая отстраненность

Тип 1 — «Драйверы» (примерно 46 % сотрудников)

Эти сотрудники обладают высоким уровнем энергии и высокой приверженностью компании. Их ресурсы находятся в оптимальном состоянии: физическое состояние и эмоциональная устойчивость позволяют работать на полную мощность. Компания воспринимается ими как пространство для профессионального роста и реализации потенциала.

Ценность для компании

«Драйверы» поддерживают высокий уровень мотивации без внешнего давления, рекомендуют компанию в профессиональных кругах, привлекают новых коллег через личные контакты. Они готовы к нагрузкам, выдерживают высокий рабочий темп. Они служат примером устойчивости и лояльности, создают позитивную атмосферу, снижают текучесть среди новичков и повышают общую вовлечённость.

Риски, связанные с «Драйверами»:

Перегрузка: при чрезмерной нагрузке энергия может снизиться, что может привести к появлению выгорания через 3−6 месяцев.
Недостаток развития: отсутствие карьерных перспектив может провоцировать поиск возможностей вне компании.
Влияние окружения: при негативной динамике в команде (высокая доля отстранённых коллег — «Кочевников» или «Призраков») постепенно может снизиться мотивация даже у самых устойчивых сотрудников.

Как работать с «Драйверами»:

Назначать и ротировать: при высоком потенциале (тест потенциала PiF, ассессмент) отбирать в пулы HiPo.
Привлекать к передаче знаний: включать в обучение других сотрудников, делать наставниками.
Вовлекать в инновации: поддерживать идеи, давать возможность для самостоятельной реализации.
Управлять нагрузкой: отслеживать распределение задач, избегать концентрации критических функций на одном человеке.

Тип 2 — «Выжатые» (примерно 7 % штата)

Эти сотрудники обладают низким уровнем энергии при сохранении высокой приверженности компании. Их ресурсы серьёзно подорваны: хроническая усталость, снижение концентрации и эмоциональное истощение проявляются явно. Несмотря на это сотрудники этого типа остаются лояльны компании — они чувствуют себя частью организации и не планируют уход.

Ценность для компании

«Выжатые» — это преданные сотрудники, которые стараются для компании в пределах своих возможностей. Они не поднимают шума, идут на компромиссы и помогают поддерживать стабильность в команде. Если дать им возможность восстановиться, они вернутся в предыдущий тип «Драйверы».

Риски, связанные с «Выжатыми»:

Падение качества работы: количество ошибок может возрастать, что приводит к переделкам и недовольству клиентов.
Эффект заражения: другие сотрудники могут начать снижать темп работы.
Абсентеизм: сильное истощение может провоцировать частые больничные и отгулы.

Как работать с «Выжатыми»:

Контролировать своевременное восстановление: планировать график отпусков на 6−12 месяцев вперед, не допуская состояния истощения.
Перераспределять задачи: снять некритичные обязанности, делегировать рутину.
Проводить честный разговор: 1:1 с фокусом на здоровье — «Мы видим, что ты устал. Что нужно, чтобы восстановиться?».
Защищать от перегрузки: не давать новые задачи до восстановления, информировать коллег.
Обучать: короткие курсы (2−4 часа) по AI-инструментам, делегированию, тренинги ассертивности, эффективной коммуникации — для того, чтобы «защищать» себя дополнительных лишних задач.

Тип 3 — «Прагматики» (примерно 17 % штата)

Эти сотрудники имеют критически низкий запас энергии при средней отстранённости от компании. Сил едва хватает на формальное выполнение задач, могут нарушаться дедлайны, учащаются ошибки, падает качество и скорость работы. Приверженность ослабла — работа воспринимается только через «надо», без эмоционального вовлечения. В рутине строго придерживаются своих прямых обязанностей, помогают коллегам только по прямому запросу, обратную связь принимают без сопротивления, но и без готовности что-либо изменить после.

Ценность для компании
«Прагматики» обеспечивают минимальную стабильность: процессы не срываются полностью, отсутствие конфликтов сохраняет рабочий ритм. Зачастую они обладают опытом, который позволяет избегать критичных ошибок.

Риски, связанные с «Прагматиками»:

Посредственный результат: пассивность может быть причиной невысокого качества работы.
Риск ухудшения состояния: опасная близость к «Кочевникам» и «Призракам», риск потери сотрудника без вмешательства.
Распространение скепсиса: формализм и равнодушие демотивируют коллег.

Как работать с сотрудниками «Прагматиками»:

Проводить retention-интервью: задавать прямые вопросы «Что могло бы вернуть тебе энергию и интерес к компании?».
Предлагать гибкость: удалёнка 2−3 дня в неделю или сжатый график (4/3) на 3 месяца.
Давать «победные» задания: поручить проект с быстрым фидбеком от клиента или руководства.
Разнообразить рутину: найти задачи на пересечении личных интересов и интересов компании.
Хвалить за шаги: еженедельно отмечать закрытые этапы, даже без сверхрезультатов.

Тип 4 — «Кочевники» (примерно 13 % штата)

Эти сотрудники имеют большой запас энергии при высокой отстранённости от компании. Силы в достатке — физическая форма и концентрация позволяют быстро выполнять задачи, но постольку-поскольку. Их личные профессиональные цели не связаны с целями компании, и они это знают. Они часто обновляют резюме и мониторят вакансии на рынке. KPI выполняются на минимально достаточном уровне — примерно настолько, чтобы иметь возможность оставаться в компании пока нет варианта получше.

Ценность для компании
«Кочевники» обеспечивают временную стабильность: процессы идут гладко за счёт сохранившейся энергии. На неключевых ролях такие сотрудники могут временно закрывать необходимые задачи.

Риски, связанные с «Кочевниками»:

Внезапный уход: такие сотрудники могут не подавать виду о своих планах уйти, но, неожиданно, подвести команду.
Рост текучести: затраты компании на поиск и обучение новых сотрудников.
Снижение командной приверженности: риск «заражения» негативом более лояльных коллег.
Репутационные потери: могут распространять негативные отзывы в сети и в профессиональных кругах, что будет ослаблять бренд компании.

Как работать с «Кочевниками»:

Проводить retention-интервью: обсуждать личные цели и амбиции.
Мотивировать: показать перспективы и прозрачные требования для карьерного роста.
Приглашать в прямой диалог: «Мы видим дистанцию, чего не хватает в компании, чтобы ты хотел здесь работать в будущем?».
Подготавливать преемника: в фоновом режиме смотреть возможных кандидатов на случай срочной необходимости.

Тип 5 — «Призраки» (примерно 17 % штата)

Эти сотрудники имеют критически низкий запас энергии при максимальной отстранённости от компании. Большая эмоциональная дистанция и от самой работы, и от коллег: на совещаниях молчат, избегают любого контакта, о задачах «забывают». Негативный образ компании в целом транслируется через сообщения «всё равно ничего не изменится». Активных действий по поиску другого места работы скорее не предпринимают, максимум – находятся в пассивном формате скроллинга. Остаются в компании с целью экономии сил и движения «по накатанной».

Ценность для компании
Часто это сотрудники с большим опытом в должности и/или в компании. Они могут быть носителями экспертизы, наработанной годами. Их редкие, но меткие комментарии бывают настолько ценными, что поворачивают ход проекта в качественно другое русло.

Риски, связанные с «Призраками»:

Прямые убытки: абсентеизм и неэффективность негативно влияет на развитие бизнеса.
Саботаж и токсичность: могут открыто демонстрировать циничное отношение к работе, что будет способствовать росту негативных настроений в коллективе.
Мешать адаптации новичков: могут выражать недовольство организацией не прямо, а «отыгрывая» на тех, кто считает их мнение важным.

Как работать с «Призраками»:

Вернуть доверие: показать, что компания не враг, а союзник «Мы видим, что тебе плохо. Как мы можем тебе помочь?»
Отправить в длительный отпуск или саббатикал: в первую очередь такому сотруднику нужно восстановить ресурс.
Обсудить варианты: смену роли, изменение функционала.
Выразить признание: поставить регулярные встречи с руководителем, на которых подчеркивать вклад сотрудника.
Предложить профессиональную помощь: психолога или коуча.

Заключение

С каждым сотрудником, к какому бы типу он ни относился, можно выстроить диалог. Но успех всегда будет зависеть от обеих сторон. Важно делать то, что в наших силах и в зоне ответственности: проводить своевременную диагностику выгорания, успевать запускать профилактику и не допускать, чтобы количество выгоревших и отстранённых перевалило за критичную величину.

И главное — помнить про индивидуальный подход.
Для этого мы создали опросник выгорания FADE, который оценивает три ключевых аспекта благополучия сотрудников: уровень ресурса, приверженность компании и неудовлетворённые потребности, которые чаще всего становятся причиной выгорания.

Пройти тест выгорания FADE

* Выделенные типы являются обобщением. Как и в любой другой типологии «чистых» типов в реальной жизни не бывает. Обычно каждый сотрудник обладает определенным набором характеристик, присущих какому-то одному типу, но при этом имеет и черты других.

Автор

Мария Перова

Product-owner
ЭКОПСИ