3 причины, из-за которых вы отбираете не тех кандидатов, которые вам нужны

Я регулярно сталкиваюсь с этой проблемой в своей практике. Выглядит она так — для работы рекрутмента разработали новый профиль качеств кандидата. Этот профиль запускают в работу, вкладывают ресурсы в оценку качеств кандидатов… и пришедшие люди ничем не отличаются от тех, кто был раньше. Они не показывают прирост эффективности работы. Усугубляет проблему и то, насколько эти «пришедшие люди» вообще есть. Сейчас, если судить по индексу hh, заполнение воронки кандидатами становится вызовом само по себе. Получается, что потенциальных сотрудников мало, а система подбора дополнительно фильтрует их по качествам, которые в реальности не нужны.

Приведу конкретный кейс. Мы поддерживали внедрение новых систем подбора персонала для банка, входящего в топ-10. Одной из целевых позиций были консультанты по продаже кредитных и страховых продуктов. Это относительно массовая позиция, для которой нанимают людей без опыта, а основу работы составляют телефонные звонки в удалённом формате. Была проведена серия интервью с непосредственными руководителями таких сотрудников, чтобы описать их представление о наборе качеств эффективного. Параллельно с этим мы собрали данные об их компетенциях с помощью тестирования и сравнили с выполнением плана продаж по месяцам. Вот как эти списки выглядят в сравнении:

Руководители сформулировали 8 качеств, которые есть у эффективных сотрудников, и которые нужно искать у кандидатов. Данные показали, что только 3 качества — меньше половины — действительно так работают. Кроме того, оказалось, что руководители пропустили ещё 4 качества, которые эффективным сотрудникам нужны.

Почему возникает такое сильное расхождение? Я бы выделил 3 ключевых причины:

1. Общая социальная желательность. Руководители или сотрудники HR, описывая качества эффективных сотрудников, опираются на свои представления о том, как в целом «вести себя хорошо». Пример такого качества в кейсе выше это Контактность; мы считаем более лёгких и дружелюбных в контакте людей более «хорошими» в целом, и переносим такое представление и на их работу тоже. Это тот случай, когда по этому качеству в подборе мы ищем хорошего человека, а не хорошего сотрудника.
2. Нереалистичные представления о процессах. Люди, принимающие решение о качествах сотрудников, могут плохо представлять реалии их работы. Как пример из кейса выше, они представляют работу консультанта как конвейер — все процедуры описаны, от человека требуется только их соблюдение. Дисциплинированность выглядит разумным выбором. Но на самом деле лучшие результаты показывают сотрудники, которые не только принимают решения сами, но и придумывают новые, как показывают качества Самостоятельность и Изобретательность. Если в их работе есть место для такого уровня инициативности, она вряд ли похожа на конвейер.
3. Смещение фокуса с результата на способ выполнения. Руководители — это заинтересованные лица, и на их выбор качеств сотрудников влияет не только то, какие качества приносят лучший результат для компании, но и то, с какими сотрудниками им удобнее работать. Например, руководители могут предпочитать более «покладистых» подчинённых, и называют как качество эффективного сотрудника Исполнительность. При этом в реальности лучший результат показывают люди, скорее ставящие перед собой цели работы самостоятельно, а не послушно выполняющие задачи, как показывает качество Чёткое целеполагание.

Как и с другими искажениями восприятия и мышления, единственный способ устранить эти причины и вместе с ними проблему – перейти на анализ объективных данных, чтобы строго проверять каждую гипотезу и внедрять только работающие критерии оценки. Тут можно узнать, как это можно сделать в отборе на конкретные должности, а здесь мы делимся нашим подходом к тому, как провести подобный анализ и создать доказанно работающие критерии на уровне компании в целом.