Что большие данные говорят о корпоративной культуре и ценностях российских компаний, и как они изменились за последние 5 лет

Что такое корпоративная культура и почему она важна?
Тема корпоративной культуры — одна из центральных в управлении персоналом. Мы видим три причины, которые делают эту тему актуальной для российских компаний сегодня.

Преимущество в конкуренции за кандидатов. Российский рынок труда сжимается. Количество кандидатов относительно количества вакансий падает с весны 2022 года. Компании сильнее конкурируют за кандидатов и, учитывая внешние и демографические факторы, в будущем будут конкурировать только сильнее. Корпоративная культура — дополнительный инструмент привлечения кандидатов, способ защитить компанию от кадрового голода.

Резерв для повышения эффективности бизнеса. Исследований ещё с 1980-х показывают устойчивую связь между корпоративной культурой и показателями эффективности бизнеса – возвратом на активы, темпами роста выручки, и др.¹. В условиях российской экономики любой дополнительный фактор повышения эффективности важен, и корпоративная культура — не исключение.

Необходимость адаптироваться и меняться. Процесс изменений в любой организации болезнен, а сами изменения не всегда внедряются успешно. Исследование McKinsey&Company 2014 года² показало, что успешность внедрения изменений повышается в 10 раз, если компания определила, как ей поменять образ мысли и поведения людей вместе с изменением процессов, т.е. свою культуру. Сегодняшние вызовы показывают, что способность быстро — значимый фактор выживания.

Для «ЭКОПСИ» корпоративная культуры — это поведение людей, которое считается в компании нормальным и правильным. Культура компании является ее способом адаптации к среде, системе управления, личным характеристикам владельцев и т. д. Поведение людей в компании — такой же механизм адаптации во внутренней среде. Например, если в компании действует жёсткая система наказаний за ошибки, сотрудники дважды подумают, прежде чем взять на себя повышенные обязательства самостоятельно.

Как проходило исследование
Компания «ЭКОПСИ» разработала подход DEEP (Data Enabled Employee Profile) для определения ценностей и культуры в компании. Основа подхода — данные о поведении людей. Каждый руководитель в компании проходит опрос, в котором он сначала выбирает наиболее эффективных сотрудников в своей команде, а потом описывает поведение каждого из них на работе. Такие данные позволяют с наибольшей точностью определить, какое поведение отличает лучших сотрудников. Такой вывод реалистичен — это не мнения руководителей о том, что они считают важным, а оценка реальных людей, с которыми они работают.

За последние 5 лет мы накопили такие детальные данные по 200 000 сотрудников из 70 разных компаний в России и СНГ. В этих данных представлены разные сектора экономики, от тяжёлой промышленности до IT, и сотрудники всех уровней, от начинающих специалистов до топ-менеджмента.

Ключевые ценности и особенности культуры российских компаний
Результаты нашего исследования показывают, что в российских компаниях есть типичная корпоративная культура и набор ценностей, прослеживаемый независимо от сферы деятельности и размера организации. Его можно описать пятью тезисами:

1. В первую очередь ценятся самостоятельные, но лояльные сотрудники.
2. Ключевой дефицит в поведении сотрудников — стремление к развитию и изменениям.
3. Индивидуализм считается более эффективным, но кооперация более распространена.
4. Руководителей ценят за личную эффективность, а не навыки управления.
5. Отбор подходящим по ценностям людей не работает в российских компаниях.

Мы анализируем ценности по двум параметрам. Распространенность — доля сотрудников, проявляющих эту ценность в своем поведении. Эффективность — доля эффективных сотрудников с этой ценностью за минусом доля неэффективных сотрудников с этой ценностью.

Вверху и справа на ней отражены три доминирующие — наиболее распространенные и эффективные — ценности. Это «Надежность и самостоятельность», «Организованность и практичность» и «Следование общим целям и правилам» — последняя хоть и не эффективна, но её проявляют более 75% сотрудников. Эта комбинация описывает сотрудника, которому можно поставить задачу и забыть, потому он будет самостоятельно работать над ее достижением, планировать и организовывать свою работу. Он не будет слишком самостоятельным, а будет руководствоваться своими представлениями об общих целях и действующими правилами. Это портрет идеального исполнителя.

Слева расположены неэффективные ценности — сотрудники, которые их проявляют, считаются менее эффективными. В этой области оказываются все коллективистские ценности, связанные со взаимодействием с другими людьми — «Поддержка отношений», «Открытость и конструктивность», «Командность и взаимопонимание». Сейчас они, как правило, распространены, и это создает противоречие в типичной корпоративной культуре. С одной стороны, большинство сотрудников следует в поведении коллективистским ценностям, с другой — эти же люди считают эффективными ценности индивидуализма, такие как «Надежность и самостоятельность» или «Организованность и практичность». Взаимодействие с другими и достижение результата воспринимаются как противоречащие друг другу ориентиры, и большинство людей в результате выбирают комфортные отношения с коллегами.

Менеджмент российский компаний, включая средний и топ уровни управления, является частью той же культуры.

Среди менеджеров больше распространены две ценности — «Анализ и прогнозирование» и «Непрерывные улучшения». Среди управленцев больше людей могут принимать решения взвешено, а также искать и внедрять новое. Но эти ценности находятся на том же месте по эффективности. Эффективными управленцев делают те же исполнительские качества. Видимо, меняется только масштаб задач, и поэтому «Анализ и прогнозирование» становится одной из доминирующих ценностей, так как более объемные задачи требуют лучших навыков работы с информацией.

В пользу этого говорит и то, что две управленческие, то есть описывающие поведения руководителя, ценности нейтральны для эффективности руководителя. «Управление системами и задачами» включает навыки постановки задач и контроля, выстраивания процессов. Большинство руководителей так себя ведут, но за это их не считают более эффективными. «Управление людьми» включает навыки формирования, мотивации и развития команды. Эта ценность не распространена — руководители так себя не ведут, но от них этого и не ждут.

Также мы узнали, пользуются ли российские компании корпоративной культуры для более эффективной работы с персоналом? Мы проверили, отбираются ли сотрудники по необходимым каждой компании ценностям.

На графике ниже — распределение ценностей по разным уровням сотрудников в российских компаниях.

В российских компаниях эта логика не работает. Среди рабочих и специалистов отбор работает наоборот — среди сотрудников на этих уровнях больше носителей неэффективных ценностей, чем эффективных. Среди менеджеров отбор просто не работает; доля сотрудников с эффективными и неэффективными для компании компетенциями примерно одинакова. Вспоминая о связи между соответствием ценностям и культуре с эффективностью бизнеса, сейчас управление культурой через отбор нужных сотрудников —существенный резерв для повышения эффективности российских компаний.

Возвращаясь идее адаптационной роли культуры, что можно сказать об условиях, к которым адаптированы российские компании?

Сейчас в российских компаниях сотрудники и менеджеры одинаково адаптированы к роли исполнителей, надежно и в меру самостоятельно выполняющих поставленные задачи. Кооперация между сотрудниками не подразумеваются, у сотрудников не развивается личная инициатива в принятии решений, целеполагании и привнесении нового.

Собранные вместе, эти факты о российской корпоративной культуре рисуют общую картину компании, ориентированной на достижение быстрых результатов здесь и сейчас, и опирающейся для этого на личную самоотверженность и конкуренцию лучших сотрудников. Такой механизм адаптации формируется в условиях быстрых, непредсказуемых и сильных изменений. Высокая степень автономии сотрудников, или долгосрочные прогнозы и планы, становятся непозволительной роскошью в ситуации, когда необходимо быстро перестроиться в соответствии с внешними условиями.

В текущих условиях такая культура может казаться выгодной, но в её долгосрочную эффективность верится с трудом. Он противоречит поиску новых путей и решений, и когда внешние условия перестанут требовать немедленной реакции для выживания, эта культура превратится из преимущества в балласт.

1. Например Boyce, A. S. et al. Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. 2015. Journal of Organizational Behavior.
2. The secrets of successful organizational redesigns