+7 (495) 645–00–40
3 варианта ROI для оценки персонала — формулы и кейсы
ROI — retrun on investment; показывает, насколько эффективно были вложены деньги — сколько в % было заработано / сэкономлено на каждый вложенный рубль.
Базовая формула ROI тривиальна:
Базовая формула ROI тривиальна:
Павел Дегтярёв
Где:
I — сколько было заработано / сэкономлено
C — сколько было вложено
I — сколько было заработано / сэкономлено
C — сколько было вложено
Сложности начинаются с оценкой параметров I и С, когда анализ ROI касается задач не из мира финансов. Также и с оценкой персонала — вложения в оценку обычно известны, а вот сколько она принесла это сложный вопрос.
Рассказываем про 3 варианта расчёта ROI для оценки персонала, которыми пользуется ЭКОПСИ. Для каждого привели пример расчёта из нашей практики.
Вариант 1 — Повышение эффективности работы
Этот вариант подойдёт для позиций, у которых есть числовые KPI, которые можно перевести в прибыль Компании. Например, объём продаж.
Рассказываем про 3 варианта расчёта ROI для оценки персонала, которыми пользуется ЭКОПСИ. Для каждого привели пример расчёта из нашей практики.
Вариант 1 — Повышение эффективности работы
Этот вариант подойдёт для позиций, у которых есть числовые KPI, которые можно перевести в прибыль Компании. Например, объём продаж.
Где:
M — среднее выполнение показателя на 1 сотрудника после отбора группы эффективных сотрудников по результатам оценки
M0 — среднее выполнение показателя на 1 сотрудника сейчас
C — стоимость оценки на 1 сотрудника
Кейс:
Директоров магазинов оценили по управленческим компетенциям в центре оценки. Результаты показали статистическую связь между суммарной оценкой по компетенциям и прибылью магазина. Компания готова отсекать по результатам оценки не более 20% кандидатов — тогда, из числа оценённых сейчас директоров 80% сотрудников это группа эффективных по оценке менеджерских компетенций. Средняя прибыль M у всех директоров магазинов составляет 3813.3 тыс.руб. в год, а у группы эффективных по оценке менеджерских компетенций — 3940.2 тыс.руб. в год. Стоимость оценки 1 директора — 50 тыс.руб. Тогда, ROI оценки за год использования составит:
M — среднее выполнение показателя на 1 сотрудника после отбора группы эффективных сотрудников по результатам оценки
M0 — среднее выполнение показателя на 1 сотрудника сейчас
C — стоимость оценки на 1 сотрудника
Кейс:
Директоров магазинов оценили по управленческим компетенциям в центре оценки. Результаты показали статистическую связь между суммарной оценкой по компетенциям и прибылью магазина. Компания готова отсекать по результатам оценки не более 20% кандидатов — тогда, из числа оценённых сейчас директоров 80% сотрудников это группа эффективных по оценке менеджерских компетенций. Средняя прибыль M у всех директоров магазинов составляет 3813.3 тыс.руб. в год, а у группы эффективных по оценке менеджерских компетенций — 3940.2 тыс.руб. в год. Стоимость оценки 1 директора — 50 тыс.руб. Тогда, ROI оценки за год использования составит:
Вариант 2 — Снижение затрат на неэффективных сотрудников
Этот вариант подойдёт для позиций, у которых нет конкретных числовых KPI. Для них, как правило, можно качественными способами выявить, кто из сотрудников работает менее эффективно. Если оценка может отличать таких сотрудников, её можно использовать для отбора. Ресурсы компании перестанут уходить на зарплаты низкоэффективных сотрудников. Здесь для расчёта мы исходим из предположения, что любой не-низкоэффективный сотрудник приносит ценности ровно столько же, сколько составляет его зарплата (хотя в реальности она часто бывает больше), а низкоэффективный работает только на половину своей зарплаты.
Этот вариант подойдёт для позиций, у которых нет конкретных числовых KPI. Для них, как правило, можно качественными способами выявить, кто из сотрудников работает менее эффективно. Если оценка может отличать таких сотрудников, её можно использовать для отбора. Ресурсы компании перестанут уходить на зарплаты низкоэффективных сотрудников. Здесь для расчёта мы исходим из предположения, что любой не-низкоэффективный сотрудник приносит ценности ровно столько же, сколько составляет его зарплата (хотя в реальности она часто бывает больше), а низкоэффективный работает только на половину своей зарплаты.
Где:
S — средняя зарплата
n — количество сотрудников
Lp — % низкоэффективных сотрудников после отбора по результатам оценки
Lp0 — % низкоэффективных сотрудников сейчас
C — стоимость оценки на всех сотрудников
Кейс:
В команде техподдержки работает 48 специалистов. Недавно они прошла процедуру годовой оценки. Был оценена их эффективность за год — кол-во закрытых задач, средняя скорость закрытия, ОС от пользователей. Порядка 25% сотрудников оказались низкоэффективным — их показатели ниже минимальных по SLA. Также, этих сотрудников оценили их непосредственные руководители по чек-листу выполнения типовых операций, по шкале от 0 (не знает ни одной операции) до 10 (в совершенстве знает все операции). 95% сотрудников с оценкой от руководителя выше 3 выполняют показатели на уровне не ниже минимальных по SLA. Средняя зарплата специалистов поддержки — 70 000 руб. Автоматизация чек-листов, чтобы руководители могли использовать их для регулярной оценки сотрудников и их развития, будет стоить 200 000 руб. Тогда ROI внедрения оценки:
S — средняя зарплата
n — количество сотрудников
Lp — % низкоэффективных сотрудников после отбора по результатам оценки
Lp0 — % низкоэффективных сотрудников сейчас
C — стоимость оценки на всех сотрудников
Кейс:
В команде техподдержки работает 48 специалистов. Недавно они прошла процедуру годовой оценки. Был оценена их эффективность за год — кол-во закрытых задач, средняя скорость закрытия, ОС от пользователей. Порядка 25% сотрудников оказались низкоэффективным — их показатели ниже минимальных по SLA. Также, этих сотрудников оценили их непосредственные руководители по чек-листу выполнения типовых операций, по шкале от 0 (не знает ни одной операции) до 10 (в совершенстве знает все операции). 95% сотрудников с оценкой от руководителя выше 3 выполняют показатели на уровне не ниже минимальных по SLA. Средняя зарплата специалистов поддержки — 70 000 руб. Автоматизация чек-листов, чтобы руководители могли использовать их для регулярной оценки сотрудников и их развития, будет стоить 200 000 руб. Тогда ROI внедрения оценки:
Вариант 3 — Снижение затрат на найм за счёт снижения текучести
С современным рынком труда часто вопрос достаточности персонала стоит острее, чем его эффективность. Становится важнее искать сотрудников, которые смогут встроиться в компании и остаться в ней надолго. Инструменты оценки, позволяющие выявлять таких сотрудников среди потока кандидатов, позволяют сокращать затраты на постоянный поиск и подбор новых людей. Формула ниже использует как замер точку безубыточности найма в 6 месяцев — стаж работы, после которого сотрудник «отбивает» затраты на собственный найм.
С современным рынком труда часто вопрос достаточности персонала стоит острее, чем его эффективность. Становится важнее искать сотрудников, которые смогут встроиться в компании и остаться в ней надолго. Инструменты оценки, позволяющие выявлять таких сотрудников среди потока кандидатов, позволяют сокращать затраты на постоянный поиск и подбор новых людей. Формула ниже использует как замер точку безубыточности найма в 6 месяцев — стаж работы, после которого сотрудник «отбивает» затраты на собственный найм.
Где:
t0 — текучесть в год / доля сотрудников, уходящих со стажем <6 месяцев
t — доля сотрудников, уходящих со стажем <6 месяцев, после внедрения оценки
H — стоимость найма (привлечения, отбора, адаптации) 1 сотрудника
f — доля кандидатов, неподходящих под требования оценки
C — стоимость оценки на 1 кандидата
Кейс:
Сейчас в компании есть несколько постоянных позиций для кандидатов без опыта. На этих позициях 42% нанятых кандидатов уходят, не проработав 6 месяцев — после этого стажа найм сотрудника становится экономически оправданным. Компания разработала опросник для оценки кандидатов на соответствие ценностям. Пилот опросника показал, что кандидаты, соответствующие хотя бы 3 из 5 ценностей компании, увольняются меньше чем за 6 месяцев в 30% случаев. Внедрение оценка увеличит прямые затраты на найм — по статистике, 25% кандидатов не подходят под требования оценки, и им нужно дополнительно искать замену. Стоимость найма одного кандидата — 72 000 руб. Стоимость оценки одного кандидата — 1 800 руб. Тогда ROI внедрения оценки:
t0 — текучесть в год / доля сотрудников, уходящих со стажем <6 месяцев
t — доля сотрудников, уходящих со стажем <6 месяцев, после внедрения оценки
H — стоимость найма (привлечения, отбора, адаптации) 1 сотрудника
f — доля кандидатов, неподходящих под требования оценки
C — стоимость оценки на 1 кандидата
Кейс:
Сейчас в компании есть несколько постоянных позиций для кандидатов без опыта. На этих позициях 42% нанятых кандидатов уходят, не проработав 6 месяцев — после этого стажа найм сотрудника становится экономически оправданным. Компания разработала опросник для оценки кандидатов на соответствие ценностям. Пилот опросника показал, что кандидаты, соответствующие хотя бы 3 из 5 ценностей компании, увольняются меньше чем за 6 месяцев в 30% случаев. Внедрение оценка увеличит прямые затраты на найм — по статистике, 25% кандидатов не подходят под требования оценки, и им нужно дополнительно искать замену. Стоимость найма одного кандидата — 72 000 руб. Стоимость оценки одного кандидата — 1 800 руб. Тогда ROI внедрения оценки:
